Page 134 - Tendencias 2019

T E N D E N C I A S
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Darwinismo 4.0, la transformación

Un futuro, no obstante, que no está exento de retos. Ser optimista valorando el presente para proyectarnos al mañana es una actitud para
afrontarlos, pero los desafíos que vienen van a requerir todo nuestro esfuerzo y no debemos abandonarnos a la complacencia. Hablemos del
tejido industrial. La OCDE ha estimado que España tiene más de un 50% de empleos en riesgo alto o significativo de automatización. De mi
sector en particular habrán oído que vamos a evolucionar más en los próximos 10 años, que en los últimos 100. No es una frase hecha, ya está
sucediendo; los cambios ya están teniendo lugar a una velocidad vertiginosa. En cuanto al papel de las Administraciones, los gobiernos de la
UE deberían ofrecer incentivos a la compra de vehículos eléctricos para el cliente final y para las infraestructuras de carga, ya que el precio de
éstos es hasta un 40% más caro que los convencionales. En el mismo sentido, es igualmente deseable un marco de estabilidad política y una
certidumbre regulatoria constante en el tiempo, que nos permita realizar nuestros planes de producto y asegurar así el empleo de un sector que
en Europa representa el 10% del PIB y genera directa e indirectamente unos dos millones de puestos de trabajo. La transformación de la mo-
vilidad requerirá del respaldo firme de la Administración y de inversiones milmillonarias por parte, no sólo de fabricantes de vehículos y de la
industria de componentes, sino también de empresas de software, de energía, de telecomunicaciones y de infraestructuras.

Si no queremos desaparecer, si lo que pretendemos es sobrevivir, debemos transformarnos. Esta transformación tiene dos claras vertientes:
el de las organizaciones junto a sus modelos de negocio y el de las personas. Y para ello no debemos incurrir en recientes errores del pasado,
que todos los sectores hemos abrazado. Por ejemplo, entender la digitalización como la mera reconversión de archivos físicos, en papel, por
medio de escaneados masivos. Esa es una visión sesgada y superficial del término digitalización que olvida la verdadera esencia de la revo-
lución digital. Lo mismo sucede con la transformación. Debemos llevarla a cabo desde el sentido más intrínseco y semántico de la palabra,
conociendo, investigando y finalmente, con aplomo, aplicándola.

Quiero explicarles cómo lo estamos haciendo en Recursos Humanos de SEAT. Es un ejemplo como cualquier otro, pero permítanme la ligera
inmodestia: estamos muy orgullosos, porque está funcionando. Aunque no está siendo fácil, nadie dijo que lo fuera. En mi Compañía somos
conscientes de que la tecnología evoluciona exponencialmente y que es necesario adquirir nuevas competencias y evolucionar a la velocidad
de los cambios. En esta línea, pusimos en marcha el Digital Skills Program, que tiene como objetivo mejorar las habilidades digitales de los
empleados. Para ello realizamos un test de competencias digitales para evaluar el nivel actual de nuestros empleados. Con los resultados
generamos un primer plan de formación para cada trabajador, lo que le permitirá evolucionar a su ritmo y desde su propio punto de partida.

Además, hemos definido qué competencias van a ser claves para el futuro y así, de forma anticipada, podremos ofrecer medidas para acele-
rar y asegurar con éxito la transformación de la Compañía. Esto ya es real, nos hemos adelantado y vamos a preparar de forma inminente a
las personas. ¿Cómo lo hemos hecho? Mediante un proceso funnel (embudo de conversión en español) importado del Marketing on-line ba-
sado en nuevas tecnologías para recabar los inputs de todas las áreas de SEAT, que son más de 250. ¿Se imaginan lo que hubiéramos tarda-
do en reunirnos presencialmente con cada una de ellas? A través de formularios digitales y encuestas abiertas recopilamos sus necesidades,
una vez concluida la fase de recogida de datos, elaboramos con los expertos de cada departamento, mediante técnicas de data analytics, una
lista general de conocimientos necesarios para el futuro. En esta primera fase identificamos 22 clusters de conocimiento y 305 nuevas com-
petencias. La magnitud como puede apreciarse es más que significativa. Por ello, en la segunda fase acotamos la lista, concentrándonos en
las más relevantes por área. Una vez definidas empezamos a definir qué porcentaje de empleados iban a tener que desarrollar las nuevas
competencias en una franja de los próximos 3 a 10 años. Por poner un ejemplo muy gráfico y entendible, los ingenieros que actualmente se
dedican al desarrollo de motores de combustión deberán adquirir conocimientos sobre baterías y nuevas formas de propulsión. Perfecto,
priorizamos esas casuísticas y nos fijamos un límite de 1,5 años para empezar a transformar a esas personas. Pero desafortunadamente no
todos los casos eran tan evidentes…

Estábamos entusiasmados en esta fase de la investigación, pero empezamos a darnos cuenta de que el resultado podría no ser 100% empí-
rico y contrastable. ¿Por qué? Porque empezaron a entrar en juego otros factores poco mesurables en nuestra ecuación. ¿Hacia dónde evolu-
cionaremos tecnológicamente? ¿Cómo desarrollaremos los nuevos modelos de negocio? ¿Qué necesitamos? Del entusiasmo inicial pasamos
a un cierto desánimo. Habíamos ideado una buena hoja de ruta, teníamos un plan, pero el resultado final, nuestro deseado mapa del tesoro
no era más que…

…una foto borrosa

La Dra. Laura Carnicero, Gerente de Formación de SEAT, estaba
La transformación de la sentada en mi despacho, los dos revisábamos la presentación con
los resultados obtenidos. «¿Qué más tenemos?» le pregunté, «es un
movilidad requerirá del respaldo gran trabajo, un análisis exhaustivo, serio y concienzudo. ¿Pero es

firme de la Administración y de suficiente para tener claro hacia dónde dirigir nuestros próximos
esfuerzos?» Laura contestó: «Tenemos algo, tenemos una foto, pero
inversiones milmillonarias está borrosa. Es imposible predecir con exactitud el futuro, nadie
puede hacerlo. Hemos sido muy ambiciosos y hemos conseguido
esta foto, en la que no todo son certezas, pero sí está llena de
indicios.» Esa era la escena, ahí estábamos dos directivos intentan-
do vislumbrar el futuro del mercado laboral e intentando asegurar
el porvenir de las personas de la Compañía. Las personas, siempre

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