Page 70 - Tendencias 2019

T E N D E N C I A S
2 0 1 9

romper paradigmas y asunciones que, habiendo tenido validez y indisciplina o, aún peor, de no «compliance». Una cultura hiperpro-
vigencia en otro momento y contexto, ya no son más que palos en tectora del entorno relacional de sus empleados puede incurrir en
la rueda del cambio. ¡Y no digamos nada del desalineamiento entre procesos lentos de toma de decisiones, de búsqueda de nuevas
lo que se dice y lo que se hace! Es uno de los motivos más frecuen- opciones, etc. Por lo contrario, si lo que cuenta es el resultado y sólo
tes del desapego de los empleados. el resultado, se producen serios conflictos de colaboración y com-
promiso, además de incrementar el nivel de stress y de ansiedad.
La Cultura de una Empresa tiene tendencia a «perpetuarse». Esco-
gemos personas afines a nuestra cultura, quienes no la compartan, Para resolver alguna de estas desventajas de los extremos, a veces
acaban abandonando y dejándola, quien más quien menos, se va se cae en la tentación de dar un «volantazo» y movimiento pendular
acomodando y dejándose llevar por la corriente en vez de seguir y llevarse por delante todo lo valioso.
nadando contra ella…. Por eso es tan difícil conseguir la adecuación
cultural. Porque no es suficiente con decir cómo debería ser. La Las organizaciones deberían estar entrenadas para sutiles cambios
realidad es tozuda. Es un proceso que requiere cantidades ingentes de cultura, sin que tal cosa se convierta en una exigencia imposible.
de energía, de coraje de coherencia y de resiliencia. En fin, que no Encontrar el punto de equilibrio será posible si se sabe por qué se
se puede dejar al azar. hacen las cosas y se permite a los empleados que participen en la
adecuación cultural que en cada momento se requiera.
Imaginemos una organización que, a lo largo de su historia, ha
honrado escrupulosamente la tradición, el hacer las cosas «como
siempre se han hecho», probablemente una cultura que limita la Gestión eficiente del escaso talento
creatividad y la agilidad para aprender y tomar decisiones. Y que,
en este momento, para competir, sea imprescindible innovar, asumir Más de 2/3 de las empresas manifiestan no encontrar personas
riesgos, cuestionarse lo que siempre funcionó… Ese cambio no preparadas para cubrir alguno de los puestos que tienen vacantes.
ocurre fichando un reconocido experto en innovación. Se invocará Y no sólo de las emergentes nuevas profesiones, en que parece que
la urgente necesidad de innovación, pero nada ocurrirá. Se predi- tendríamos la disculpa de que se está haciendo el camino al andar;
cará la necesidad de asumir riesgos y probar algo nuevo, pero se tampoco se encuentran para perfiles clásicos, particularmente en
seguirá llevando cuenta de quien cometió un error. Las mismas las denominadas STEM (Ciencias, Tecnologías, Ingeniería y Mate-
estructuras son un indicador claro de la Cultura de una empresa: El máticas). Por tanto, el talento se ha convertido en un recurso esca-
peso que tienen las jerarquías, estructura diseñada para el control so y de extrema importancia para las Organizaciones. De nuevo,
o para fomentar la participación, constitución de equipos uniformes una prioridad que no se puede dejar al azar. Es más preciso que
o diversos, etc. nunca definir qué talento se requiere y anticiparse a lo que se re-
querirá, como identificarlo, como desarrollar el talento en el seno
No es que haya «buenas» o «malas» Culturas. Las hay mejor o peor de la organización, como retenerlo y como atraer al que está fuera.
adaptadas a un propósito y a una estrategia. Lo normal es encontrar
un balance entre flexibilidad y rigidez (en lo que se refiere a predis- El talento es el conjunto de facultades o capacidades que tiene un
posición al cambio) y entre la interdependencia y la independencia individuo. Por tanto, todos tenemos talento. Otra cosa es tener
(en lo que se refiere a la forma en que las personas interactúan). claro para qué tenemos talento y si ese talento es el que se precisa
Los modelos «puros», entiéndase extremos, presentan muchas en cada momento para dar respuesta a las necesidades del negocio
desventajas, aunque en ciertos momentos pueden ser la única so- en que queremos estar. El reto de la Dirección de RRHH es saber
lución viable. Así, una cultura extrema de «Orden» reduce la inicia- cómo ponerlo de manifiesto para que esas facultades y cualidades
tiva individual, ahoga la creatividad y limita la agilidad de la orga- aporten un diferencial a los objetivos colectivos de la Empresa.
nización, pero en su lado opuesto se pueden producir problemas de
La manifestación de talento para una determinada actividad es el
resultado del producto de

SE X PUEDO X QUIERO

Es decir, conocimiento, habilidades y actitud. Este producto será 0
tan solo con que uno de los tres factores lo sea. Y de los tres, el
más importante es la actitud. Con la correcta actitud, la mayor
parte de lo que no se sabe se puede aprender y la habilidad se
entrena.

En consecuencia, el primer paso será determinar qué es preciso que
los empleados sepan, cómo facilitar que tengan demostrada expe-
riencia que haya permitido desarrollar las habilidades y, finalmente,
mantener un alto nivel de motivación que permita la correcta acti-
tud y compromiso.

La primera obligación, a mi juicio, es poner todos los medios para
que el talento que ya tenemos en la organización esté permanen-
temente en forma. Esto implica una responsabilidad primaria de la

66