Page 72 - Tendencias 2019

T E N D E N C I A S
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Empresa en facilitar formación a lo largo de la vida, aunque no cabe duda que son los propios individuos quienes tienen que cuidar su emplea-
bilidad, presente y futura.

El efecto de la velocidad al que me he referido al principio es que, lo que hay que saber, se actualiza con una rapidez inusitada. Ya hemos dado
por comúnmente aceptado que los empleos que se requerirán dentro de 10 años hoy día no existen. Por lo tanto, lo que será preciso saber
para hacer esos nuevos trabajos aún no forma parte de conocimientos impartidos en los diversos contenidos curriculares. Pasa lo mismo con
el desarrollo de habilidades. En el pasado, nos podíamos permitir periodos largos de entrenamiento para adquirir las habilidades propias de
una nueva actividad. Hoy no. Hay que estar permanentemente en forma para adquirir las habilidades con agilidad y sin demoras.

Es por eso que creo que lo único que hará posible la futura empleabilidad es la actitud y lo que denominamos competencias transversales.
¿Cómo cuáles? La curiosidad, la iniciativa, la proactividad, la resolución de problemas, la innovación, el espíritu emprendedor las habilidades
de comunicación, la asunción de riesgos, el autoconocimiento, la resiliencia, etc. ¿Están estos conceptos desarrollados en los modelos edu-
cativos de cualquier ciclo?

La capacidad de aprendizaje de una Organización y de sus individuos es proporcional a su diversidad. Recuérdese que la humanidad ha apren-
dido a base de resolver problemas y desentrañar intricadas cuestiones filosóficas. La gran ventaja de la diversidad es que un mismo problema
sea visto desde muy diferentes puntos de vista, desde muy diferentes experiencias, que generen propuestas complementarias de solución.

Quiero con esto decir que la diversidad se tiene que ver como una ventaja estratégica, no como el cumplimiento normativo de dar cabida a
determinados colectivos. Y cuanto más ampliemos el concepto de diversidad, mejor. Diversidad de género, generacional, de capacidades, de
origen tanto social como geográfico, de creencias, etc.

Y conviene aquí hacer una distinción entre diversidad e inclusión. La diversidad puede ser tan sólo cuantitativa. Tenemos tantas personas de
tal o tal grupo de diversidad… Pero, salvo para cubrir las ratios definidas; no se cuenta con ellas ni con su opinión, no están repartidas con
uniformidad y lógica por la organización, etc. La inclusión, por su parte, consiste en que no haya diferencia en cómo las distintas realidades
ponen de manifiesto sus puntos de vista y son consideradas sus aportaciones.

Para que se me entienda mejor, permítanme explicar una anécdota personal. En mis inicios como titulado superior en Química trabajé en una
fábrica. Naturalmente, tenía muchas preguntas y también propuestas, algunas osadas, sobre cómo funcionaban los procesos. Un Senior
responsable de fábrica me recordaba que la opinión de los más jóvenes no era bienvenida. Con tono amable, pero nada ambiguo, me decía:
«Vd no está aquí para pensar. Para eso ya estoy yo». Convivíamos tres o cuatro generaciones, pero sólo se contaba con la opinión de una.
Naturalmente, mucho han cambiado las cosas desde entonces, pero igualmente, sirva este ejemplo para reflexionar si no hay comportamien-
tos similares hoy día con determinados grupos de diversidad (incluso nada minoritarios).

Y retomando el hilo de la gestión del talento, es preciso estar en condiciones de hacer una gestión personalizada y diferenciada entre quienes
tienen mucho potencial y, por tanto, mucho recorrido por delante, de aquellos que hacen muy bien su función y han sido y son aún auténticos
pilares en el sostenimiento de los objetivos y estrategia de la compañía. Para los primeros, hay que crear el entorno de desarrollo profesional
y determinar el «tempo» de ese progreso. Para los segundos, se trata de facilitar los medios para que su talento se nutra permanentemente,
se actualice, se revitalice y sea una fuente de satisfacción y reconocimiento de la persona. También, en el caso de los segundos, debemos
anticiparnos para posibles cambios radicales de actividad, para cuando, aquello en que son reconocidos expertos, deje de ser una actividad
estratégica en la empresa.

Me he referido al «potencial», es decir, la capacidad de hacer nuevas actividades o las mismas en entornos más complejos, asumir más alta
responsabilidad o cambiar completamente de carrera. Se trata de valorar hasta qué punto una persona se hace cargo, de inmediato, de algo
nuevo que aparezca en su entorno.

Pues bien, es clave hacer una correcta predicción del potencial. Está
confirmado que los criterios predictivos del pasado llevan a errores
Es preciso estar en condiciones con mucha frecuencia. Los periodos de crisis o los disruptivos han

de hacer una gestión sido ocasiones privilegiadas para confirmar (o no) algunas presun-
ciones de potencial de las personas.
personalizada y diferenciada El viejo principio de Peter, según el cual las personas promocionan

entre quienes tienen mucho en una organización hasta alcanzar su nivel de incompetencia, por
lo que una mayoría de posiciones quedan ocupadas por personas
potencial y de aquellos que con incompetencia sobrevenida, confirmaría que el alto desempeño
del pasado no significa que vaya a haber un alto potencial de futu-
hacen muy bien su función y ro. De hecho, un estudio del Corporate Leadership Council concluía
que tan sólo un 29% de las personas calificadas como de altos re-
han sido y son aún auténticos sultados podrían ser también calificadas como de alto potencial. Por
pilares el contrario, más del 95% de quienes habían sido calificadas como
de alto potencial, también exhibían alto desempeño. Por tanto, con
el primer criterio, las posibilidades de error son muy altas y, sin

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